Por Paula Watson
La comunicación institucional abordada de manera especializada ofrece a las empresas una herramienta primordial para acompañar proyectos actuales, mantener una concordancia con el pasado, proyectar un futuro viable y desarrollar una mirada crítica hacia las internas de la empresa y la imagen que se proyecta al exterior.
“El desarrollo de la comunicación interna es una autopista que nos lleva pero que tenemos que fijar un rumbo”, dijo Maximiliano Urbina respecto a la comunicación institucional en el contexto de una entrevista en 2017.
Urbina es el Vicerrector de Gestión Institucional de la Universidad FASTA. Además, es graduado de la universidad con una Licenciatura en Comunicación Social, y luego amplió sus estudios con un Máster en Gestión de la Comunicación en la Universidad Austral. En esta oportunidad, nos reunimos con Maximiliano para que nos cuente un poco sobre la actualidad de la comunicación para empresas en su rol de Dircom de la Universidad FASTA.
Fuiste uno de los fundadores de lo que es la comunicación exterior de FASTA, ¿no?
En la universidad existieron varias experiencias en área de comunicación institucional dirigidas y coordinadas por graduados de nuestra universidad. Para el año 2011 el área como tal se desmembró y desapareció del organigrama. Después de eso, comenzamos a trabajar desde la Facultad de Periodismo y Comunicación en un proyecto, y ya para el 2012 se reconstituyó el área con una pequeña área de prensa y de diseño. En el 2014 se refundó formalmente como una subsecretaría de comunicación que luego se transformaría en una secretaría de comunicación y marketing.
En ese momento pudimos relanzar la importancia y posicionamos la gestión de comunicación institucional dentro de la estructura formal. De hecho, hoy el área tiene un lugar dentro del Consejo Superior. Y el equipo lo componen unas 14 personas, entre encargados de redes, prensa, diseño, realización audiovisual, marketing y promoción de la matrícula, y algunas otras áreas anexas.
Por esa razón, creo que podemos tomar este proceso como de consolidación. Pero, es justo reconocer a todos los que, en los 32 de historia de la Universidad, realizaron sus aportes en este ámbito, como Adrián Lomello, Marcelo Ordoñez, Verónica Riedel y Guillermina Cuquejo.
¿Y crees que en este cambio que hubo lograron lo que generalmente se recomienda dentro de la comunicación institucional, que es que esté dirigido por un grupo especifico? Quizás antes estaba como más englobado con recursos humanos y marketing y ahora es un poco más direccionado. Hay un equipo que trabaja específicamente para…
Sí, uno de los puntos que valoro particularmente o que destaco, y que más satisfacción nos da, es haber integrado todas las dimensiones de la comunicación en la misma gestión.
Entonces, nos preocupamos por la comunicación interna, sabemos que la comunicación interna engloba diferentes públicos. Los docentes son un público particular, con sus usos y costumbres; el personal no docente es otro grupo que a su vez también está segmentado, porque no es lo mismo el equipo de gestión de las facultades o el equipo directivo de las áreas de servicio, que el equipo técnico profesional o el equipo de gestión administrativa o de servicios de infraestructura. Tienen diferentes formas de vincularse con la institución.
Entonces, nosotros de alguna manera, entendiendo que nuestro público quizá más destacado o por el que más esfuerzo dedicamos son los estudiantes, lo que analizamos todo el tiempo es qué matices darle a la comunicación, entendiendo que lo que nos pasa en el día a día repercute en estudiantes, pero repercute también en la gente que trabaja en el equipo administrativo.
Ninguno de esos públicos puede dejar de recibir la información. El debate es cómo la recibe y de qué manera la contamos. Ahí hay una discusión diaria sobre qué narrativa le vamos a aportar a, por ejemplo, que este año se gradúan 600 estudiantes, que reciben sus títulos profesionales. Ese tema es interesante para los estudiantes, los identifica con una aspiración, les muestra que están estudiando en una institución que logra cumplir sus objetivos. Para las facultades es haber trabajado con mucha significación en algo que se concreta. Para el equipo administrativo impacta de una forma totalmente distinta. Pero es importante que sepan y que se enteren, porque los hace formar parte de algo en lo que todos los días forman parte.
Esto nos enfrenta a un punto de inflexión importante. Pensar que todo lo que comunicamos tiene que aportar sentido, motivar e implicar a los públicos.
Hablando un poco de eso, de encontrar sentido en lo que hacemos. Un factor que seguramente ustedes tienen muy en cuenta. ¿Cómo influye el trabajo y la comunicación externa específicamente de una facultad que logra enriquecer la sociedad también? Porque gracias a que ustedes comunican bien la propuesta de la universidad logran que muchas personas se terminen inscribiendo y terminen una carrera. ¿Cómo lo ves vos desde ese lado? Y bueno, la gratificación también que te debe generar el hecho del trabajo en equipo, ¿no? Que logra esos resultados.
Sí, allí radica una cuestión central que tiene que ver con la idiosincrasia institucional, con nuestro valor primero. Nuestra esencia es trabajar para enriquecer el bien común. Y es lo que nuestro fundador, el Padre Fosbery, le propuso al primer equipo de gestión y por lo que FASTA siempre trabajó, aportar valor y enriquecer los principios cristianos de la sociedad. Y esto está expresado en nuestro lema: PRO PATRIA AD DEUM, «por la patria hasta Dios». Ahí tenemos la explicación de dos lados: uno más terrenal con el que trabajamos todos los días y uno con un plano más espiritual vinculado con nuestra inspiración católica. Todo lo que hacemos termina en Dios. ¿Pero cómo? Ese “cómo” es por la patria, y ahí radica esto que vos decís. Si nosotros trabajamos por nuestra república, patria y país, lo hacemos aportando graduados que son los que colaboran con el bien común.
Además de los graduados, también están los proyectos de extensión, investigación, las transferencias, el servicio que presta la clínica universitaria odontológica, por citar un caso concreto, porque ahí se atienden personas que no podrían atenderse de otra manera. Y desde el área de comunicación trabajamos por hacer todo eso visible y que le aporte una mirada de posicionamiento a nuestra oferta académica y, en definitiva, también lo hacemos en el día a día midiendo el éxito a largo plazo de la institución, que perdura, que es formar cada vez más graduados.
A mí me llena de satisfacción haber formado el equipo de comunicación y marketing con mayoría de graduados de la universidad. Tenemos de la carrera de Periodismo y de la carrera de Comunicación Social, y saber que ese equipo es el que genera el cien por ciento de las comunicaciones institucionales de la universidad me parece que también es una especie de meta-mensaje. Tenemos la capacidad para darle vuelo y proyección a la comunicación habiéndonos formado en la institución.
¿Cómo se adaptaron durante la pandemia al formato híbrido, incluso remoto en su totalidad, al principio? ¿Qué consecuencias trajo esto hoy en día, después de varios años de que sucedió el episodio tan brusco, en el que, si bien quizás ya estaban más o menos preparadas las bases o no, eso ya me lo contarás, hoy en día, ¿qué repercusiones trajo?
Sí, para nosotros como institución fue un impacto, un cisne negro en toda su magnitud. Luego de haber atravesado lo perjudicial que ese suceso implicó para toda la sociedad y de lo que no estuvimos exentos, pudimos aprender y mejorar. Obviamente, el hecho del aislamiento, el flagelo a la salud de la comunidad que nos pasó con integrantes de nuestros claustros, docentes, administrativos, directivos, que la pasaron mal. Sacando de lado eso… todo lo que nosotros aprendimos y cosechamos en ese contexto tuvo repercusiones sumamente positivas.
Teníamos algo a favor en ese sentido, nuestro camino, con bases muy sólidas, en educación a distancia. La universidad no inició su trayecto de educación a distancia por la pandemia. La universidad ya estaba como uno de los actores más importantes del subsistema de educación a distancia dentro de todo el sistema universitario nacional. Y eso nos ayudó a transferir conocimientos al modelo presencial. Que hubo que mudarlo cien por ciento a un formato de presencialidad mediada por tecnologías y que hoy, como bien vos planteás en tu pregunta, le llamamos sistema híbrido. O sea que el resultante fue muy positivo, capitalizamos todo eso que fuimos aprendiendo y que enriqueció nuestro conocimiento ya obtenido hasta ese momento.
La universidad tiene un sistema de educación a distancia desde 2003. Nuestro sistema consolidado, podemos decir, de 20 años de experiencia. La universidad tiene 32 años, gran parte de su vida la hizo dando cursos primero, después carreras, y hoy cursos, carreras, carreras de posgrado, pregrado, ciclos complementarios, ciclos completos todos en modalidad a distancia.
Es muy robusto el sistema de educación a distancia. Entonces, eso nos ayudó a aplicarlo a la educación presencial. Hoy, todas las carreras de la universidad, ni hablar las de distancia, se sintieron privilegiadas, porque mientras muchas universidades casi que tenían que frenar su dictado, y algunos adaptarlo, la gente que estudia a distancia no sintió ningún tipo de cambio. Solo que estaban todo el día en su casa y antes podían salir a trabajar y estudiar cuando volvían. Eso también se mejoró. ¿Por qué? Porque antes en el formato de educación a distancia tenías mucho más contenido asincrónico. Y de golpe, como vos estabas dando contenido sincrónico todo el tiempo para el estudiante de presencial, que había que respetarle su horario de cursada. Entonces, lo que muchos nos preguntamos era, si podemos ofrecerle este servicio de sincronía todo el tiempo a los estudiantes presenciales, porque es lo que demandaron, quizá también se puede aplicar una mejora al modelo de educación a distancia. Que son personas que mayoritariamente les viene bien que el contenido sea asincrónico por sus horarios de trabajo, por su dinámica familiar o por lo que fuera. Pero se fortaleció, entonces hubo un fortalecimiento en las dos vías.
Y en lo referido a la gestión institucional, ahí hubo, me parece a mí, el mayor aprendizaje. Obviamente, el rol de la comunicación ahí fue, digamos, muy fuerte. Al área de comunicación le sirvió para afianzarse mucho más en el organigrama institucional. Fue el momento de bisagra, donde pasamos de ser una subsecretaría a una secretaría. Se le dio el lugar en el Consejo Superior. Y claro, si bien siempre todo hay que comunicarlo, acá hubo una sensación mucho más directa y concreta de que estábamos obligados a comunicar todo.
Entonces, ¿qué aprendimos? Aprendimos que no había que estar en la oficina para trabajar, que las reuniones para aquellas personas que se les complica más en algún horario trasladarse pueden ser de su casa. Aprendimos que el valor del trabajo en equipo no era estar todos físicamente en un mismo lugar. Yo creo que aprendimos a analizar y evaluar el trabajo del otro de una forma mucho más flexible y mucho más amplia.
Claro, ese cisne negro se terminó convirtiendo en algo positivo, dándose cuenta de la flexibilidad que podía llegar a tener como equipo y como institución.
Sí, para mí sí. Siempre haciendo la salvedad de esto, que por ahí resulta incómodo decir, bueno, algo que se cobró la vida de millones de personas. Que vos lo estés evaluando como algo positivo, pero bueno, digo, esto implica el desarrollo histórico y los desafíos que estos emergentes nos van poniendo, ¿no? Sí, bueno, dentro de todo lo negativo, ¿qué aprendimos? Y bueno, aprendimos todo esto.
Y ahora saliendo un poco de lo que es la institución, sé que tuviste experiencia en el principio de tu graduación con Obras Sanitarias. ¿Y tuviste ese paso únicamente por una empresa o después trabajaste en alguna empresa también haciendo comunicación?
Sí, a mí me tocó trabajar en el municipio, en Obras Sanitarias y en el Ente de Deportes, en los dos casos en áreas de comunicación institucional. Y eso es una anécdota relativamente graciosa, ahora lo veo como algo positivo; en ese momento fue un poco traumático, porque yo había elegido la carrera pensando en la faceta periodística, motivado por estar en los medios de comunicación, y la verdad que tuve una crisis de formación o vocacional.
Ya estaba en tercer año en la carrera, me iba bien y la pregunta era ¿qué hago ahora? Hablé con la profesora consejera de ese momento, Verónica Riedel, (actual docente de la Facultad) y me ayudó a buscar otras alternativas. Me dijo: “Mira, está esta posibilidad en el municipio” y no me quedó otra; o probaba, o tenía que replantearme toda la carrera.
Así que fui a Obras Sanitarias y me fue muy bien. Luego me ofrecieron pasar a otro ámbito de la municipalidad, que era el Ente de Deportes y Recreación. En los dos casos tuve que ver con gestiones de prensa. La etapa de Obras Sanitarias me vino muy bien porque me permitió aprender dentro del área de comunicación institucional. Me permitió ver que había un camino, que había dentro de lo institucional múltiples posibilidades y me orienté, desde allí, a gestión de prensa. Cuando me tocó ir al Ente de Deportes no había nada, y entonces viví la experiencia de construir un área, aprender a vincularme con los medios desde otro costado. Y principalmente creo que por eso después hice un camino en comunicación externa.
¿quizás es un trabajo más a largo plazo? de estrategias.
Sí, exactamente, es un trabajo de planificación. Después, junto a otros colegas de la carrera, entre los cuales estaban, el actual decano de la facultad, Fabrizio Zotta, empezamos a hacer asesorías de prensa, trabajar en campañas políticas, en campañas publicitarias para empresas. Empezamos a prestar servicios tercerizados y, paralelamente con esto, desde la universidad nos convocan a trabajar en las carreras de comunicación, lo que fue un cambio para nosotros. Algunos siguen hasta hoy en esa gestión. El propio Fabrizio y Ana Lorenzo por ejemplo.
Luego de eso, me tocó trabajar con el desarrollo de la web de la universidad, los inicios de la gestión de medios sociales y de las redes que empezaban a aparecer. Y hasta el día de hoy, con cambio y continuidad, sigo en el ámbito de comunicación.
Te puedo agregar en este sentido, de lo que implica la comunicación estratégica, que es una necesidad que me ha tocado ver en las asesorías que he realizado para empresas en el ámbito de la construcción, de servicios y de la salud. En todos los casos es necesario y su desarrollo es imprescindible.
Eso tiene que ver con una frase que dijiste hace un tiempo en otra entrevista: «El horizonte para mí es volverse un especialista de la esencia”. Entonces, cuando uno delega, también está delegando su esencia.
Sí, o el análisis, partiendo de la base de que hay que ser profesional en el análisis y la gestión de la comunicación. Uno no le puede pedir al responsable de la administración financiera que esté pensando cómo va a percibir el público lo que la institución va a decir. En este caso, pensemos en mi tarea concreta en la universidad. Podríamos decir que desde nuestro ámbito de gestión somos asesores diarios de la alta dirección de la institución. Y la alta dirección con el rector a la cabeza, están pensando en las diversas problemáticas que tiene su gestión desde el punto de vista académico, de investigación, de docentes, de graduación, de gestión del personal, etc. Todo lo que nosotros analizamos está inmerso, implícitamente, en cada uno de esos sectores. Entonces, tienen un marco integrado, pero lo hacemos desde un punto de vista comunicacional. Que tiene que ver con ¿cómo contamos todo eso que está pasando? La comunicación debe estar todos los días, no solo cuando aparece una necesidad concreta, porque pasó algo, porque tuvimos una situación de crisis o lo que fuera. Entonces, hay que tener una cabeza comunicacional en el día a día en la empresa.
El funcionamiento de los asesores externos, que somos valiosos, aportamos una mirada muchas veces descontaminada del día a día. Somos importantes si aportamos un engranaje, si somos la reparación de un engranaje que viene de afuera y que ayuda al funcionamiento, pero con un solo engranaje no haces funcionar una máquina. Y ese que trajiste de repuesto tiene que ser reemplazado con algo genuino de la institución. Muchas veces, a las empresas les cuesta tomar la decisión de que eso es un ámbito de inversión y que hay que darle la posibilidad, la autoridad y la toma de decisión a un rol de comunicación.
En otras instituciones a veces veo que flaquea eso. Por eso llaman a asesores externos. No quiero que se entienda mal, pero tengo una mirada crítica de la asesoría externa que perdura sin una contraparte dentro de la institución que sirva para ir aplicando y hacer permanentes las mejoras sugeridas.
Me ha pasado que, al terminar asesorías, en informes, hice explícita la necesidad de contratar un gerente de comunicación, un referente que tenga cierta toma de decisión en la estructura. Y pasa un año y me vuelven a llamar por un problema similar al que me habían llamado. Entonces, la conclusión es bastante clara.
¿Qué opinas de la escucha activa que se les da hoy en día a los vendedores de una empresa? Para mí, lo más importante es que es el inicio de la comunicación desde el exterior al interior. Tiene la verdad, la parte negativa y positiva que recibe del público respecto a la empresa.
Se le está dando mucha importancia, no quiere decir que todas las instituciones lo estén haciendo. Hay herramientas muy bien segmentadas en la gestión diaria de ventas que sirven para toda esta etapa analítica. Estas herramientas aportan un condimento cuantitativo, por ejemplo, sistemas y software de análisis de ventas CRM, que es un software que te permite analizar el diálogo que estás teniendo entre las fuerzas de venta y el cliente. CRM, la sigla es Customer Relationship Management, y la traducción sería como el gestor de la relación con el cliente. Esto te permite ver desde cuántas veces los contactan, de qué medios vino, en qué etapa del proceso de venta estás, cuántos interesados, cuántos prospectos tienes la capacidad de generar como institución, cuántos son atendidos, cuántas de esas atenciones son positivas o exitosas, cuáles fracasan, cuáles no consiguen el objetivo, qué actores de tu fuerza de venta contactan más, contactan menos, en qué segmento, para qué producto.
O sea, hay una etapa cuantitativa que es importante. Después tienes instancias cualitativas, que es, aquí tiene que haber especialistas que tienen que ver más con la pregunta que me haces, pero que es complementaria. Tiene que haber especialistas en ese análisis, líderes de equipo. Hay asesores externos que aparecen cada tanto a medir algo a través de entrevistas o de dinámicas de trabajo en grupo, pero que deben tener su contraparte interna. No pueden aparecer para resolver algo de la nada, dejarte y volverse, sino que vienen con dinámicas establecidas y son parte de una estrategia mucho más amplia. Y ahí, dentro de esas instancias cualitativas, entra esto de la escucha, que para nosotros tiene como dos variables.
Una es literalmente escuchar su trabajo. Por eso hay software de atención telefónica, ahora, por ejemplo, todo lo que tiene que ver con la mensajería instantánea. Hay una abundancia de todo tipo de software que te automatizan conversaciones por WhatsApp u otros medios, pero que después te dan la posibilidad de continuar una interacción con personas. Ahí tienes guardado tu historial de conversación escrita y en software que toman las grabaciones de la interacción telefónica, puedes prestar atención a cómo estás llevando adelante ese proceso, que es un proceso comunicativo al 100%, con un objetivo de venta.
Y después, la otra escucha es escuchar las problemáticas que tienen los vendedores en su interacción. Son las personas que con más efectividad te van a decir qué es lo que está pensando el consumidor propio de tu institución. Hay que aprender a escucharlos, para dos cosas. Primero, aprender de lo que está pasando. Y segundo, generar herramientas de respuesta para lo que uno quiere comunicar. Porque muchas veces lo que pasa es que el público no está de acuerdo con situaciones tuyas que no van a cambiar. Entonces, eso que hacemos con los vendedores también lo hacemos con personas que intentamos que sean líderes de comunicación, voceros. Es decir, lograr que las personas se transformen en voceros tuyos porque en el día a día de la institución hay dinámicas críticas que se dan y el público interno nuestro tiene que dar respuesta.
Dos cosas. Estás comprometido con lo que pasa y comprometerlo es usar argumentos que sean de mucho impacto en el sentido para ellos. Aprender no solamente para la venta, es para el día a día del sostenimiento de la imagen, que es un trabajo que tiene que ver con las cuestiones bien concretas de la percepción, no tanto con lo que sucede concretamente. Muchas veces uno encuentra procesos de aprendizaje en pequeños errores que va cometiendo y en desgaste de gestión, ir viendo cómo das respuesta a lo que se va generando y cómo transmitir eso que aprendes del público a las áreas que toman decisiones que quizás exceden a la comunicación.
* Este artículo es parte de la edición de JULIO 2024 del newsletter LINKEADOS de la Facultad de Periodismo y Comunicación de la Universidad FASTA *
Linkeados, newsletter mensual de la FPyC UFASTA | Julio 2024 – Año 3 – Número N° 14